Usar el poder del grupo para impulsar el cambio en sus
integrantes. El grupo constituye un poderoso instrumento
movilizador de las personas. El comportamiento del individuo
posee un fuerte anclaje en el grupo al que pertenece, por ello
cualquier cambio en las fuerzas del grupo, puede generar
modificaciones en la conducta de cada uno de sus integrantes. La
influencia del grupo aumenta cuando los miembros de más
prestigio y los líderes naturales e informales apoyan el
cambio.
d) Comunicación
La comunicación es imprescindible. La
información para que se comprenda la necesidad del cambio.
Brindar información apropiada y dar realismo. Los
directivos y líderes deben tener la habilidad para llamar
la atención sobre la necesidad del cambio. Deben generar
una visión de los cambios que implique una
proyección atractiva (debe comunicarse en términos
claros y cautivantes para lograr identificación), pero
realista. Para que se acepte una idea hay que saber comunicarla
eficazmente. Definir qué es lo que realmente se
espera.
e) Relaciones con el sindicato.
El sindicato puede ser un factor de apoyo al cambio,
motivando e impulsando a los trabajadores para que lo
acepten.
3) En tercer lugar, recomendamos continuar desarrollando
el proceso con respecto a los restantes problemas bien
ponderados. Conseguir para ello la colaboración de
profesionales entrenados en el desarrollo de este tipo de
proceso. No utilizar personal sin experiencia, que conduzca a una
aplicación inadecuada del método, y en consecuencia
a su desacreditación y al no cumplimiento de los objetivos
propuestos. Es importante no improvisar.
NOTA:
Comunicaciones en relación con este trabajo, a
través de:
casales@psico.uh.cu
Referencias
bibliográficas
1) Briggs Myers, I. and Caulley, M. (1985). "Manual: A
guide to the development and use of the Myers-Briggs Type
Indicator". Palo Alto, California: Consulting Psychological
Press.
2) De Bono, E. (2000). "El pensamiento lateral. Manual
de creatividad". Barcelona: Ed. Paidos.
3) Drucker, P. (1999). "Los desafíos de la
administración para el siglo 21". Buenos Aires: Ed.
Sudamericana.
4) Jurán, J. (1999). "Quality Control Handbook".
(5th edition). New York: McGraw-Hill.
5) Kearns, D. (1992). "Xerox: Profetas en la oscuridad".
México, D.F.: Ed. Mc Graw Hill.
6) Lewin, K. (2000). "Los equilibrios sociales casi
estacionarios y el problema de los cambios permanentes". En:
Margulies, N. y Raia, A. "Desarrollo Organizacional: Valores
Proceso y Tecnología". México, D.F.: Ed.
Diana.
7) Osborn, A. (1963). "Applied imagination". (3rd ed.).
New York: Scribner.
8) Peters, T. (1998). "Nuevas organizaciones en tiempos
de caos". Madrid: Ed. Deusto.
9) Porter, M. (1999). "Ser competitivos: Nuevas
aportaciones y conclusiones". Madrid: Ed. Deusto.
10) Schein, E. (1998). "Consultoría de Procesos y
su papel en el desarrollo organizacional". Massachussets:
Addison-Wesley.
Anexos
ANEXO 1A. PONDERACION POR EL GRUPO DE EXPERTOS, DE
LAS DIFERENTES PROPOSICIONES QUE SURGIERON EN RESPUESTA AL
PROBLEMA: ¿QUE SE NECESITA CAMBIAR EN LA ENTIDAD PARA UN
CUMPLIMIENTO EFICAZ DE SU MISION?
Nº | PROPOSICIONES | POND. | ||||||||||||
1) | Cambiar el estilo de dirección en lo que | 76 | ||||||||||||
2) | Cambiar la voluntad de los trabajadores para | 4 | ||||||||||||
3) | Cambiar los medios de trabajo: (Archivos, buroes, computadoras obsoletas, Impresoras, material de oficina y carpetas para | 79 | ||||||||||||
4) | Cambiar el modo y vía de captar el | 1 | ||||||||||||
5) | Cambiar la motivación de los | 28 | ||||||||||||
6) | Cambiar los procedimientos establecidos para el | 47 | ||||||||||||
7) | Cambiar las condiciones de ingreso de la | 15 | ||||||||||||
8) | Cambiar la imagen corporativa. | 11 | ||||||||||||
9) | Cambiar el uso que se le da a la | 15 | ||||||||||||
10) | La reserva de que se dispone es inadecuada. (No | 6 | ||||||||||||
11) | Cambiar los estilos de comunicación, | 12 | ||||||||||||
12) | Cambiar las condiciones de trabajo del local: | 40 | ||||||||||||
13) | Mejorar la estimulación material, | 101 | ||||||||||||
14) | Atenuar la capacidad que tienen en la entidad | 20 | ||||||||||||
15) | Cambiar las contradicciones que existen entre | 7 | ||||||||||||
16) | Reducir la necesidad de responder con excesiva | 36 | ||||||||||||
17) | Disminuir el burocratismo relacionado con la | 3 | ||||||||||||
18) | Cambiar los altos niveles de rotación o | 45 | ||||||||||||
19) | Mejorar la atención al cliente, tanto a En cuanto a las entidades: Mejorar la rapidez | 49 | ||||||||||||
20) | Elevar la actualización del sistema | 60 | ||||||||||||
21) | Eliminar las contradicciones internas (de tipo | 9 | ||||||||||||
22) | Mejorar los medios de comunicación: | 70 | ||||||||||||
23) | Elevar la superación profesional en lo | 5 | ||||||||||||
24) | Disminuir la rigidez en el manual de | 55 | ||||||||||||
25) | Necesidad de cambiar la obsolescencia del | 23 | ||||||||||||
26) | Modificar la estructura de la | 6 | ||||||||||||
27) | Modificar la estructura de la | 5 | ||||||||||||
28) | Modificar la estructura de la | 21 | ||||||||||||
29) | Mejorar la Atención al Hombre: | 26 | ||||||||||||
30) | Mejorar los servicios que nos prestan: | 8 | ||||||||||||
31) | Mejorar la organización interna en | 8 | ||||||||||||
32) | Perfeccionar y profundizar los procesos | 10 | ||||||||||||
33) | Mejorar el mantenimiento a equipos e | 12 | ||||||||||||
34) | Mejorar las condiciones de | 22 | ||||||||||||
35) | Reducir la potestad del organismo superior de | 10 | ||||||||||||
36) | Eliminar la contradicción que existe | 32 | ||||||||||||
37) | Mejorar la rapidez y agilidad con que nos llega | 6 | ||||||||||||
38) | Mejorar la comunicación formal | 4 | ||||||||||||
39) | Mejorar el nivel de exigencia de la entidad | 7 | ||||||||||||
40) | Inexistencia de un balance de carga y capacidad | 3 | ||||||||||||
41) | Dispersión de los locales de | 20 | ||||||||||||
42) | Falta de uniformidad en el | 5 | ||||||||||||
43) | Reducir el poder de decisión de la Casa | 29 | ||||||||||||
44) | Mejorar la insuficiente legislación para | 17 | ||||||||||||
45) | Cambiar el desánimo (motivación) | 14 | ||||||||||||
46) | Mejorar el enfoque de calidad en la | 1 | ||||||||||||
47) | Mejorar los procedimientos de trabajo para | 8 | ||||||||||||
48) | Aumentar la autoridad y facultades de la | 21 | ||||||||||||
49) | Cambiar el uso de la información que | 1 | ||||||||||||
50) | Explotar en mayor medida las potencialidades | 0 | ||||||||||||
51) | Aumentar la autoridad que tenemos ante las | 6 | ||||||||||||
52) | Elevar el nivel de aprovechamiento de la | 11 | ||||||||||||
53) | Cambiar los conceptos de ubicación, en | 27 | ||||||||||||
54) | Eliminar la limitación de entrada al | 7 | ||||||||||||
55) | Mejorar el sistema de selección actual, | 4 | ||||||||||||
56) | Mejorar la utilización del presupuesto | 26 | ||||||||||||
57) | Racionalizar las solicitudes de | 10 | ||||||||||||
58) | Cambiar la forma de trabajo establecida por la | 6 | ||||||||||||
59) | Cambiar la percepción de la Casa Matriz, | 10 | ||||||||||||
60) | Aumentar el sentimiento de pertenencia de los | 3 | ||||||||||||
61) | Aumentar la gestión de solución | 0 | ||||||||||||
62) | Mejorar el servicio de información a los | 0 | ||||||||||||
63) | Aumentar el compromiso de los trabajadores y | 6 | ||||||||||||
64) | Aumentar la disposición de algunos | 5 | ||||||||||||
65) | Adecuar las orientaciones emitidas por la Casa | 1 | ||||||||||||
66) | Mejorar la organización del trabajo, | 13 | ||||||||||||
67) | Disminuir el volumen de tareas que le dan a la | 3 | ||||||||||||
68) | Eliminar el desacuerdo que existe entre los | 0 | ||||||||||||
69) | Mejorar la disciplina de trabajo en la | 16 | ||||||||||||
70) | Ampliar el número de opciones a 5 | 35 | ||||||||||||
71) | Racionalizar la documentación del | 10 | ||||||||||||
72) | Mejorar la utilización de la | 0 | ||||||||||||
73) | Cambiar el lugar que ocupa la entidad dentro | 4 | ||||||||||||
74) | Aumentar el grado de conocimiento que tienen | 11 | ||||||||||||
75) | Aumentar los espacios de interacción | 24 | ||||||||||||
76) | Mejorar nuestra propia Gestión de los | 8 | ||||||||||||
77) | Mejorar los niveles de Gestión de los | 20 | ||||||||||||
78) | Aumentar la participación de los | 7 | ||||||||||||
79) | Cambiar los procedimientos o concepciones para | 10 | ||||||||||||
80) | Ampliar a otros municipios la selección | 12 | ||||||||||||
81) | Cambiar la valoración que tiene la | 29 | ||||||||||||
82) | Estimular a las instalaciones para que realicen | 11 | ||||||||||||
83) | Aumentar la plantilla de la | 12 | ||||||||||||
84) | Cambiar la asignación de recursos | 37 | ||||||||||||
85) | Que en el proceso de elaboración o | 39 |
ANEXO 1B. PRESENTA LAS PROPOSICIONES CONSIDERADAS
COMO POCOS VITALES, SEGÚN LA PONDERACION EFECTUADA POR
PARTE DEL GRUPO DE EXPERTOS, EN RESPUESTA AL PROBLEMA:
¿QUE SE NECESITA CAMBIAR EN LA ENTIDAD PARA EL
CUMPLIMIENTO EFICAZ DE SU MISION?, ¿QUE ES LO QUE NO ESTA
FUNCIONANDO?.
Nº | PROPOSICIONES (LO QUE SE NECESITA | POND. | ||||||||||||
13) | Mejorar la estimulación material, | 101 | ||||||||||||
3) | Cambiar los medios de trabajo: (Archivos, buroes, computadoras obsoletas, Impresoras, material de oficina y carpetas para | 79 | ||||||||||||
1) | Cambiar el estilo de dirección en lo que | 76 | ||||||||||||
22) | Mejorar los medios de comunicación: so a Internet e intranet y uso de | 70 | ||||||||||||
20) | Elevar la actualización del sistema | 60 | ||||||||||||
24) | Disminuir la rigidez en el manual de | 55 | ||||||||||||
19) | Mejorar la atención al cliente, tanto a En cuanto a las entidades: Mejorar la rapidez | 49 | ||||||||||||
6) | Cambiar los procedimientos establecidos para el | 47 | ||||||||||||
18) | Cambiar los altos niveles de rotación o | 45 | ||||||||||||
12) | Cambiar las condiciones de trabajo del local: | 40 | ||||||||||||
85) | Que en el proceso de elaboración o | 39 | ||||||||||||
84) | Cambiar la asignación de recursos | 37 | ||||||||||||
16) | Reducir la necesidad de responder con excesiva | 36 | ||||||||||||
70) | Ampliar el número de opciones a 5 | 35 | ||||||||||||
36) | Eliminar la contradicción que existe | 32 | ||||||||||||
43) | Reducir el poder de decisión de la Casa | 29 | ||||||||||||
81) | Cambiar la valoración que tiene la | 29 |
ANEXO 1C. PRESENTA LAS PROPOSICIONES CONSIDERADAS
COMO POCOS VITALES, PERO ORDENADAS EN BASE AL PROMEDIO OTORGADO
POR EL GRUPO DE EXPERTOS EN UNA ESCALA TIPO LIKERT (DE 1 A 5),
TENIENDO EN CUENTA EL PODER DE DECISION DE LA ORGANIZACIÓN
SOBRE LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN CAMBIAR.
Nota: El valor más bajo de la Escala (1), se
refiere a las cuestiones en relación con las cuales la
organización tiene muy bajo poder de decisión para
materializar el cambio; mientras que el nivel más alto
(5), se refiere a las cuestiones sobre las cuales la
organización posee muy alto poder de decisión para
materializar el cambio.
Nº | PROPOSICIONES | PROM. | ||||||||||||
24) | Disminuir la rigidez en el manual de | 1.08 | ||||||||||||
43) | Reducir el poder de decisión de la Casa | 1.25 | ||||||||||||
81) | Cambiar la valoración que tiene la | 1.50 | ||||||||||||
70) | Ampliar el número de opciones a 5 | 1.58 | ||||||||||||
6) | Cambiar los procedimientos establecidos para el | 1.66 | ||||||||||||
36) | Eliminar la contradicción que existe | 1.75 | ||||||||||||
84) | Cambiar la asignación de recursos | 1.75 | ||||||||||||
85) | Que en el proceso de elaboración o | 1.75 | ||||||||||||
20) | Elevar la actualización del sistema | 2.00 | ||||||||||||
3) | Cambiar los medios de trabajo: (Archivos, buroes, computadoras obsoletas, Impresoras, material de oficina y carpetas para | 2.66 | ||||||||||||
13) | Mejorar la estimulación material, | 2.75 | ||||||||||||
16) | Reducir la necesidad de responder con excesiva | 2.75 | ||||||||||||
19) | Mejorar la atención al cliente, tanto a En cuanto a las entidades: Mejorar la rapidez | 3.00 | ||||||||||||
12) | Cambiar las condiciones de trabajo del local: | 3.08 | ||||||||||||
22) | Mejorar los medios de comunicación: so a Internet e intranet y uso de | 3.16 | ||||||||||||
18) | Cambiar los altos niveles de rotación o | 3.58 | ||||||||||||
1) | Cambiar el estilo de dirección en lo que | 4.08 |
ANEXO 2A. PONDERACION POR EL GRUPO DE EXPERTOS, DE
LAS DIFERENTES PROPOSICIONES QUE SURGIERON EN RESPUESTA AL
PROBLEMA: CAMBIAR LOS ALTOS NIVELES DE FLUCTUACION DEL PERSONAL
EN LA ENTIDAD.
(Fuerzas Restrictivas al cambio: Lo que hace que las
personas se vayan).
No. | PROPOSICIONES (FUERZAS | POND. | |||||||||
1) | Falta de estimulación | 32 | |||||||||
2) | Resolución 8/05 del MTSS referente a la | 9 | |||||||||
3) | Ausencia de condiciones apropiadas en los | 26 | |||||||||
4) | Bajo nivel de atención al hombre. | 23 | |||||||||
5) | Escasez de medios de trabajo. (materiales de | 29 | |||||||||
6) | Falta de medios de comunicación: Correo | 25 | |||||||||
7) | Transporte para los | 15 | |||||||||
8) | Competencia de otras Instalaciones | 19 | |||||||||
9) | Falta de estimulación | 72 | |||||||||
10) | Escasez de personal para enfrentar el trabajo, | 14 | |||||||||
11) | Elevadas exigencias burocráticas del | 7 | |||||||||
12) | Falta de estimulación | 25 | |||||||||
13) | Inexistencia de estimulación en | 61 | |||||||||
14) | Visión de "trampolín" por parte | 14 | |||||||||
15) | Inseguridad del trabajador en cuanto a la | 24 | |||||||||
16) | Bajo presupuesto para adquirir el | 14 | |||||||||
17) | Permanente "piratería" por parte de | 6 | |||||||||
18) | Desmotivación de la fuerza de | 16 | |||||||||
19) | Deterioro de la imagen de la entidad a nivel | 5 | |||||||||
20) | Nivel de estrés como consecuencia del | 7 | |||||||||
21) | Exposición constante a quejas de los | 5 | |||||||||
22) | Ningún margen de error permisible, pues | 19 | |||||||||
23) | Falta de sentimiento de | 5 | |||||||||
24) | Dogmatismo y falta de análisis de | 15 | |||||||||
25) | Bajo nivel de autorregulación por parte | 5 | |||||||||
26) | Insatisfacción con respecto a la | 13 | |||||||||
27) | Intereses personales por encima de los | 5 | |||||||||
28) | Cierto grado de desinformación con | 5 | |||||||||
29) | Ausencia de transporte para gestiones de | 13 |
ANEXO 2B. PROPOSICIONES CONSIDERADAS COMO POCOS
VITALES, SEGÚN LA PONDERACION EFECTUADA POR PARTE DEL
GRUPO DE EXPERTOS, EN RESPUESTA AL PROBLEMA: CAMBIAR LOS ALTOS
NIVELES DE FLUCTUACION DEL PERSONAL EN LA ENTIDAD.
(Principales Fuerzas Restrictivas que dificultan el
cambio de los niveles de fluctuación).
Nº | PROPOSICIONES (FUERZAS | POND. | ||||||||||||
9) | Falta de estimulación | 72 | ||||||||||||
13) | Inexistencia de estimulación en | 61 | ||||||||||||
1) | Falta de estimulación | 32 | ||||||||||||
5) | Escasez de medios de trabajo. (materiales de | 29 | ||||||||||||
3) | Ausencia de condiciones apropiadas en los | 26 | ||||||||||||
6) | Falta de medios de comunicación: Correo | 25 | ||||||||||||
12) | Falta de estimulación | 25 |
ANEXO 2C. PROPOSICIONES CONSIDERADAS COMO POCOS
VITALES, PERO ORDENADAS EN BASE AL PROMEDIO OTORGADO POR LOS
EXPERTOS EN UNA ESCALA TIPO LIKERT (DE 1 A 5), TENIENDO EN CUENTA
EL PODER DE DECISION DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA
MODIFICACION DE LAS FUERZAS RESTRICTIVAS (QUE CONTRARRESTAN) LA
DISMINUCION DE LA FLUCTUACION LABORAL.
Nota: El valor más bajo de la Escala (1), se
refiere a las cuestiones en relación con las cuales la
organización tiene muy bajo poder de decisión para
anular las fuerzas restrictivas; mientras que el nivel más
alto (5), se refiere a las cuestiones sobre las cuales la
organización posee muy alto poder de decisión para
anular las fuerzas que se oponen al cambio de los niveles de
fluctuación.
Nº | PROPOSICIONES (FUERZAS | PROM. | ||||||||||||
9) | Falta de estimulación | 1.33 | ||||||||||||
13) | Inexistencia de estimulación en | 1.58 | ||||||||||||
1) | Falta de estimulación | 2.58 | ||||||||||||
6) | Falta de medios de comunicación: Correo | 2.66 | ||||||||||||
5) | Escasez de medios de trabajo. (materiales de | 2.83 | ||||||||||||
3) | Ausencia de condiciones apropiadas en los | 3.58 | ||||||||||||
12) | Falta de estimulación | 4.00 |
ANEXO 2D. PONDERACION POR EL GRUPO DE EXPERTOS, DE
LAS DIFERENTES PROPOSICIONES QUE SURGIERON EN RESPUESTA AL
PROBLEMA: CAMBIAR LOS ALTOS NIVELES DE FLUCTUACION DEL PERSONAL
EN LA ENTIDAD.
(Fuerzas de Apoyo al cambio: Lo que hace que las
personas se queden).
No. | PROPOSICIONES (FUERZAS DE APOYO) | POND. | |||||||||
1) | Colectivo de trabajo que brinda calor humano, | 44 | |||||||||
2) | Cohesión de las relaciones existentes | 9 | |||||||||
3) | Motivación profesional de quienes | 16 | |||||||||
4) | Proceso selectivo de mayor | 0 | |||||||||
5) | Elevada moral revolucionaria del | 26 | |||||||||
6) | Antigüedad en el centro. | 11 | |||||||||
7) | Alto nivel de | 6 | |||||||||
8) | Nivel de compromiso con la Dirección | 25 | |||||||||
9) | Temor al cambio. | 11 | |||||||||
10) | No tener necesidad de realizar horas | 0 | |||||||||
11) | Cercanía del centro laboral al | 2 | |||||||||
12) | No tener ofertas atractivas. | 8 | |||||||||
13) | Sentirse útil al mantener una | 25 | |||||||||
14) | Expectativas en cuanto al crecimiento | 21 | |||||||||
15) | Posibilidades de relacionarse con personas de | 26 |
ANEXO 2E. PROPOSICIONES CONSIDERADAS COMO POCOS
VITALES POR PARTE DEL GRUPO DE EXPERTOS, EN RESPUESTA AL
PROBLEMA: CAMBIAR LOS ALTOS NIVELES DE FLUCTUACION DEL PERSONAL
EN LA ENTIDAD.
(Principales Fuerzas de Apoyo que favorecen el cambio
del alto nivel de fluctuación. Lo que hace que las
personas se queden).
Nº | PROPOSICIONES (FUERZAS DE APOYO) | POND. | ||||||||||||
1) | Colectivo de trabajo que brinda calor humano, | 44 | ||||||||||||
5) | Elevada moral revolucionaria del | 26 | ||||||||||||
15) | Posibilidades de relacionarse con personas de | 26 |
ANEXO 2F. PROPOSICIONES CONSIDERADAS COMO POCOS
VITALES, PERO ORDENADAS EN BASE AL PROMEDIO OTORGADO POR LOS
EXPERTOS EN UNA ESCALA TIPO LIKERT (DE 1 A 5), TENIENDO EN CUENTA
EL PODER DE DECISION DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL AUMENTO DE
LAS FUERZAS DE APOYO (QUE FAVORECEN) LA DISMINUCION DE LA
FLUCTUACION LABORAL.
Nota: El valor más bajo de la Escala (1), se
refiere a las cuestiones en relación con las cuales la
organización tiene muy bajo poder de decisión para
fortalecer las fuerzas de apoyo; mientras que el nivel más
alto (5), se refiere a las cuestiones sobre las cuales la
organización posee muy alto poder de decisión para
fortalecer las fuerzas de apoyo al cambio de los niveles de
fluctuación.
Nº | PROPOSICIONES (FUERZAS DE APOYO) | PROM.. | ||||||||||||
1) | Colectivo de trabajo que brinda calor humano, | 5.0 | ||||||||||||
5) | Elevada moral revolucionaria del | 4.1 | ||||||||||||
15) | Posibilidades de relacionarse con personas de | 4.1 |
ANEXO 3A. PONDERACION POR EL GRUPO DE EXPERTOS DE LAS
ESTRATEGIAS PARA EL DEBILITAMIENTO DE LA PRINCIPAL FUERZA
RESTRICTIVA EN CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN: FALTA DE
ESTIMULACION MORAL
No | ESTRATEGIAS CONTRARIAS A FUERZAS | POND. | ||||||||||||||
1) | Enviar carta de reconocimiento a las zonas de | 16 | ||||||||||||||
2) | Activar la Comisión Sindical encargada | 12 | ||||||||||||||
3) | Dar a conocer, rediscutir e implementar la | 21 | ||||||||||||||
4) | Participación de los trabajadores en la | 14 | ||||||||||||||
5) | Aumentar los espacios de intercambio informal | 33 | ||||||||||||||
6) | Reconocimiento semanal en los matutinos a los | 9 | ||||||||||||||
7) | Responsabilizar al Sindicato en crear una | 5 | ||||||||||||||
8) | Potenciar el reconocimiento al trabajo por | 14 | ||||||||||||||
9) | Crear un clima de confianza entre el Consejo de | 41 | ||||||||||||||
10) | Establecer un sistema para dar a conocer los | 7 | ||||||||||||||
11) | Participación de trabajadores destacados | 11 | ||||||||||||||
12) | Mejorar la atención por parte de la | 30 | ||||||||||||||
13) | Recibir el reconocimiento por parte de nuestros | 4 | ||||||||||||||
14) | No cuestionar las irregularidades de los | 20 | ||||||||||||||
15) | Designar a trabajadores destacados para | 3 | ||||||||||||||
16) | Organizar eventos para el intercambio de | 12 | ||||||||||||||
17) | Realizar reconocimientos por los resultados de | 4 | ||||||||||||||
18) | Participación de los trabajadores en la | 5 | ||||||||||||||
19) | Implementar boletín digital e impreso | 2 | ||||||||||||||
20) | Organizar concursos de conocimientos y | 0 | ||||||||||||||
21) | Reconocimiento por los años de servicios | 21 | ||||||||||||||
22) | Promoción a cargos de mayor | 8 | ||||||||||||||
23) | Pedir disculpa al trabajador o a la entidad en | 23 |
ANEXO 3B. ESTRATEGIAS CONSIDERADAS COMO POCOS VITALES
POR EL GRUPO DE EXPERTOS, PARA CONTRARRESTAR LA FUERZA
RESTRICTIVA BAJA ESTIMULACION MORAL.
Nº | ESTRATEGIAS PARA CONTRARRESTAR FUERZAS | POND. | ||||||||||||
9) | Crear un clima de confianza entre el Consejo de | 41 | ||||||||||||
5) | Aumentar los espacios de intercambio informal | 33 | ||||||||||||
12) | Mejorar la atención por parte de la | 30 | ||||||||||||
23) | Pedir disculpa al trabajador o a la entidad en | 23 | ||||||||||||
3) | Dar a conocer, rediscutir e implementar la | 21 | ||||||||||||
21) | Reconocimiento por los años de servicios | 21 |
ANEXO 3C. PONDERACION POR EL GRUPO DE EXPERTOS DE LAS
ESTRATEGIAS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA PRINCIPAL FUERZA DE
APOYO EN CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN: COLECTIVO LABORAL QUE
BRINDA CALOR HUMANO Y ESTRECHEZ DE RELACIONES.
Nº | ESTRATEGIAS FORTALECIMIENTO FUERZAS | POND. | ||||||||||||||
1) | Crear un clima propicio para el | 14 | ||||||||||||||
2) | Aumentar los espacios de intercambio informal | 17 | ||||||||||||||
3) | Crear un clima de confianza entre el consejo de | 16 | ||||||||||||||
4) | Dar a conocer a los trabajadores e implementar | 15 | ||||||||||||||
5) | Mejorar la atención por parte de la | 10 | ||||||||||||||
6) | Implementar el uso del potencial creativo de | 5 | ||||||||||||||
7) | Implementar el control, seguimiento y monitoreo | 33 |
ANEXO 3D. ESTRATEGIAS CONSIDERADAS COMO POCOS VITALES
POR EL GRUPO DE EXPERTOS, PARA FORTALECER LA FUERZA DE APOYO:
COLECTIVO LABORAL.
Nº | ESTRATEGIAS FORTALECIMIENTO FUERZAS | POND. | ||||||||||||
7) | Implementar el control, seguimiento y monitoreo | 33 |
Autor:
Dr. Julio César Casales F..
Institución: Facultad de Psicología,
Universidad de la Habana.
Comunicaciones en relación con este trabajo, a
través de:
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